Teal szervezetek

Nyaralásra készülve

2016. augusztus 12. - BozsárG

Bár az Amazon 18-ára ígérte, tegnap megérkezett a könyv, amit így most el tudok vinni a nyaralásra (több másikkal együtt). 

Néhány bevezető mondat, ami annak idején megragadta a figyelmemet:

"Egy átlagos szervezetben a legtöbb embernek van egy második állása is, amiért nem fizetik. Nagy és kicsi cégeknél, a közszféra intézményeiben, iskolákban, kórházakban, for-profitokban és nonprofitokban, a világ minden országában, a legtöbb ember irtó sok energiát és időt áldoz arra, hogy eltakarja a gyengeségeit, mások róla kialakított képét formálja, a legjobb arcát mutassa, politizáljon, elrejtse a hiányosságait, elrejtse a kétségeit, elrejtse a korlátait. ...

Mi (a szerzők) ezt tekintjük a legnagyobb erőforrás-veszteségnek amit minden egyes szervezet nap mint nap elszenved. .."

20160812_110255.jpg

Mi lenne, ha a vállalatok inkább arra fordítanák az erőiket, hogy olyan környezetet hozzanak létre, ahol mind az egyének, mind a maga szervezet kiteljesedhet? Hogyan lehet ez? Mit kellene csinálni? 

Nyaralás alatt meg fogom tudni! Utána megírom! :-)

 

Döntéshozatal teal módra

Action Learning segítségével

2016. augusztus 02. - BozsárG

Az önszerveződés alapja, hogy minden munkatárs felvállal egy szerepet, amihez bizonyos feladatok elvégzése, döntések meghozatala tartozik. A team megbízza őt, hogy saját hatáskörében tegyen meg minden a cél érdekében, és ő felelősséggel is tartozik ezért.

De a szervezetekben nem egyedül vagyunk - a feladatok végrehajtása közben bizony érintjük más szerepek "köreit", ütközhetünk vagy együttműködhetünk velük. A teal szervezetekben a tanácskérő folyamat ("advice process") szolgál arra, hogy a döntések során az érintettek szempontjai bekerüljenek a szerep tulajdonosának gondolkodásába. Minden szervezetben más eljárások vonatkozhatnak erre, lényeg, hogy a döntéshozónak konzultálnia kell azokkal, akiket a döntése érinthet, akiktől inputot várhat, új szempontokat vagy információkat.

Nagyon megörültem, amikor arról olvastam, hogy egyik kedvenc módszeremet használják az "advice process" kivitelezésére. Trénerként, coachként folyamatosan tanulok és próbálgatok ki új módszereket, és nagy híve vagyok az Action Learning-nek. Számomra fantasztikus élményt nyújt, amikor a csoport energiáját egy ember problémájának megoldására, dilemmáinak feltárására fókuszáljuk. Az energia megsokszorozódik, ritkán tapasztalható elmélyülés és kapcsolódás következik be. És valóban, mindenki tanul önmagáról is. Természetesen én, a coach is. :-) Amit imádok benne, pont ez: az egyéni fejlődés és a csoportenergia használata egyszerre! Sem a tréning, sem az egyéni coaching nem adja meg ezt az élményt.

Az "advice process" lefuttatása történhet egy Action Learning kör keretében. Az Action Learning (AL) egy problémamegoldó módszer, melynek során egy kis csoport egyszerre dolgozik egy élő, komplex probléma feltárásán és megoldásán, valamint párhuzamosan tanul is - mindenki önmagáról, a csoport saját működéséről. Fontos, hogy a folyamatot képzett AL coach kíséri, aki biztosítja, hogy a csoport eléggé elmélyüljön a problémában, valamint, hogy időről-időre reflektáljon saját működésére, így a tanulás is megtörténjen.

action_learning.png

Van tehát

- egy probléma, amiben döntést kell hoznia valakinek,

- egy témagazda - ő az, akinek a problémája van, és aki ezt felvezeti,

- egy csoport (4-8 fő), amiben olyanok is vannak, akik nem érintettek, nem tudnak semmit a témáról,

- egy AL coach, aki facilitálja az AL kört,

- másfél óra, ami alatt a csoport ezzel a témával foglalkozik.

A coach legfőbb szerepe, hogy különböző intervenciókkal KÉRDÉSEK feltevésére adjon alkalmat, ösztönözze a csoportot. Ahelyett, hogy - szokásos módon - tanácsokkal, megoldási javaslatokkal bombáznák a témagazdát. Az AL keretein belüli együttműködés javítja a kapcsolatokat, emeli a döntéshozatal színvonalát, tanulási lehetőséget biztosít minden résztvevő számára. Amellett, hogy természetesen a témagazdát hozzásegíti a megoldás megtalálásához, a döntéshez

A teal szervezetek egyik éltető eleme az, hogy folyamatosan reflektálnak saját működésükre, és fejlesztik azt, az Action Learning így tehát a teal szellemiség megnyilvánulása a döntéshozatalban. 

 A kép forrása: https://www.safaribooksonline.com/blog/2016/02/05/the-power-of-action-learning/

 

Csak így ne!!!

2016. július 16. - BozsárG

Nagyon jól tettem, hogy elolvastam egy cikket a Zappos híres átalakulásáról  teal szervezetté.

Kész horror, ami történt. Azt hiszem, a lehetséges összes hibát elkövették, amit egy ekkora horderejű változáskor el lehet. Az egy dolog, hogy előkészítetlenül, a részletek tisztázása nélkül, kellemetlen személyes meglepetésekkel, káoszt generáltak. Ez bármelyik vállalatnál megtörténik, legyen az bármilyen színű. 

De mindez a teal alapelveivel teljesen ellentétesen is történt.

Önkényesen, hirtelen, cél nélkülinek tűnő, l'art pour l'art, formai változások következtek be egyik napról a másikra, gyakorlatilag egy ember döntése alapján. Hol maradt az organikus fejlődés, a környezet igényeinek érzékelése és arra reagálás?

Egy nap mindenki arra ébredt, hogy új ajánlatot kapott, egy új "szerep"-re. Lehet, hogy nem volt rá szükség, lehet, hogy csökkent a bére... Mindenki titokban egyezkedett, kereste a helyét...  Emberek szorultak ki a peremre - gyakorlatilag megbélyegzetté váltak, akikre nincs szükség, akiket nem ítéltek alkalmasnak semmilyen szerepre. Hol maradt a bizalom, nyíltság, a transzparencia? 

Ráadásul mindezt meg sem lehetett beszélni. A munkatársak szerint ennél a cégnél nem volt soha divat az őszinteség, az építő konfrontáció, a kétségbeesések, kérdések felszínre kerülése. Hol itt a nyílt kommunikáció, az őszinteség, az elfogadás, a "wholeness"? 

 zappos.jpeg

Egyébként az előző formáció sem túl szimpatikus, ahogy a cikkből kiderül: mindenkin mosoly (biztos, hogy őszinte?), valószínűleg kreatívnak és inspirálónak szánt, de az én szememmel inkább káoszos és gyerekes környezet, "work-life integráció" címen együtt élünk, a munkahelyen, mindent együtt csinálunk... Erre is persze a CEO személyisége nyomta rá a bélyegét.

Azt hiszem, elolvasom és írok majd még egyszer, érdemes számba venni egyenként, hogyan NE váljatok teal-lé. Tanulságos. 

A kép a cikkben szereplő illusztráció.

Építsünk tőkét: ismerjük meg egymást!

2016. július 13. - BozsárG

A teal szervezetekben a társadalmi tőke biztosítja a nyitottsághoz, őszinteséghez, kreativitáshoz szükséges bizalmat, az egymás felé való felelősségvállalás, segítségnyújtás, és az önmegvalósítás lehetőségét. Az egyik előző bejegyzésben írtam erről.

Nem elég azonban közös légterű hodályokat kinevezni irodának – ezekben sok minden eltereli a figyelmet a munkáról, nem segítik az elmélyülést. Nem véletlen, hogy sokan fejhallgatóval a fejükön ülnek, elbarikádozzák magukat ideiglenes paravánokkal, növényekkel, vagy merednek a képernyőjükre. Vagyis éppen ellenkező hatást vált ki ez az építészeti megoldás: elkülönülésre kényszerít...

nagy_terem.jpg

 

Ehelyett az elkülönülés és az együttlét harmóniáját, egyensúlyát érdemes megteremteni, úgy, hogy az együttlét ne csak a munkáról szóljon.

Néhány praktika, amit vállalatok használnak:

  • A rendszeres megbeszéléseken nem rögtön a szakmai kérdésekbe ugranak fejest, hanem aktuális személyes vagy közösségi témát beszélnek meg
  • Az természetes, hogy mindenkinek azonos felszólalási idő, lehetőség jut – erre számos moderációs technika létezik. De egy egyszerű teniszlabda és egy homokóra is megteszi.
  • Tilos az íróasztaloknál kávézni, enni – a közös kávézóban remek beszélgetések, viták alakulnak ki.
  • Napi „kollektív regenerálódás” finn mintára: kávé, süti mellett beszélgetés NEM a munkáról.
  • Rövidfilmet készítenek a távolban dolgozó csapatoknak egymásról. A közös bemutatón már jó ismerősök lesznek...
  • Rendszeres alkalom biztosítása, hogy mindenki „bemutatkozzon” a többieknek, olyan formában, ahogy ő szeretné, ami rá jellemző. Ppt-től az élő aerobik bemutatóig...
  • A megbeszélés résztvevőinek szerepet osztani: moderátor, „ördög ügyvédje”, ötletelő, stb... és legyen, aki HALLGAT, megfigyel. Esetleg az a dolga, hogy a szavak rejtett jelentését figyeli.
  • Firkálni a meeting alatt: ami meglep, amivel nem értek egyet, ami nem hangzik el, az érzelmeimet. Utána megosztani.
  • A munkatársak, párban, egymást számoltatják be a munkájukról.
  • Amikor a teamek költségterveit a képviselőik (vezetőik) egyeztetik, mindenki egy másik teamét „védi meg”. Ehhez előtte persze alaposan át kell beszélni, és beleélni magát a másik helyzetébe.

Vagyis minden praktika jöhet, ami az empátiát fejleszti, egymás megismerését, megértését, a kölcsönös függést felismerését szolgálja. Előnyben vannak a személyesen is találkozó, egy helyszínen dolgozó csapatok, viszont a távolról együttműködő, virtuális teameknek még nagyobb szükségük van a bizalomépítésre. Arról, hogy miben mások az ilyen csapatok, mire van szükségük, és milyen praktikákkal lehet őket közel hozni egymáshoz, már írtam itt, itt és itt.

A fenti példák innen származnak: Margaret Heffernan: Mérhetetlenül apró tettek, nagy eredmények (HVG Kiadó, 2015)