Teal szervezetek

Mekkora önállóságot biztosítsunk a munkatársaink számára? - Hazag Mihály | Bridge Basics

2016. október 03. - BozsárG

Nem mindenkinek, nem egyforma módon, nem mindig.

A teal szervezetek csapdája lehet, ha alaposabb vizsgálódás nélkül erőltetik az önszerveződést - egyéni szinten is nehéz lehet valakinek, csoportszinten pláne. Felléphet a vezetés-nélküli káosz, hatékonytalanság, vagy a "több dudás egy csárdában" jelenség. 

Örülünk, ha valaki vállal felelősséget egy-egy csapatért vagy projektért, de nem biztos, hogy alkalmas is emberek vezetésére. 

Ön-reflexió, önismeret, emberismeret, ön-fejlesztés szükséges - minden egyes teal munkatársnak. 

Fejlődésre tervezett munkaszervezetek 3.

Elvek, gyakorlatok és kritikák

2016. augusztus 27. - BozsárG

A könyv három vállalatot ismertet és elemez  részletesen. A fejlődés lehetőségét adó gyakorlatok természetesen különböznek a három vállalatnál, de az alapelvek lényegében azonosak. Néhány gyakorlatot áthoztam ide, szemléltetésül.

A Next Jump (e-kereskedelemmel foglalkozó tech vállalat) alapfilozófiája, hogy a munkatársakat olyan szerepbe kell helyezni, amit még nem képesek jól betölteni, és folyamatos visszajelzésekkel segíteni őket, hogy belenőjenek a szerepbe. Ez a gyakorlat már a felvételi eljárásban – a Szuper Szombaton –  kezdődik. Ezen az alkalmon 44, előzetesen már megszűrt jelentkező vesz részt, akiket 75 (!) Next Jump munkatárs figyel meg. Az árgus szemek szigorúak: egy mobil alkalmazáson keresztül lefelé vagy felfelé fordított hüvelykujjakkal, illetve piros vagy zöld zászlókkal jelzik tetszésüket vagy nemtetszésüket. A jelöltek persze szakmailag mind alkalmasak, itt és most a viselkedésüket nézik: csak azok kapnak ajánlatot, akik egyöntetűen pozitív jeleket kaptak. Néha egytizede, néha egyharmada a résztvevőknek. Ők vehetnek részt a következő tortúrán, egyfajta beavató táborban (Boot Camp). A táborban gyengeségeikre fókuszálnak, szétcincálják a viselkedésüket, és vagy maradnak, egy gyengeség-listával ellátva, vagy távoznak – egy 5000 dolláros csekkel a kezükben.  A fókusz a jelöltek pszichológiai és karakterbeli jellemzőin: így minősül valaki „arrogánsnak” vagy „bizonytalannak”. Mindenesetre a tábor végén mindenkinek be kell számolnia fájdalmas tapasztalatairól – az egész csapat és a vezetőség előtt.  A Next Jump jelszava: „Better Me + Better You = Better Us” nem csak a saját fejlődést, hanem mások segítését is előírja. „Büntetés” jár azért is, ha valaki csak magával foglalkozik – például a menedzsment csapat (MV21) kiszavazott valakit maguk közül emiatt, akinek aztán hosszasan kellett bizonyítania... (Érdekes, és sokatmondó, hogy viselkedésváltoztatásának céljaként a „menedzsment teambe való visszakerülést” jelölte meg, nem azt, hogy ő maga szeretne megváltozni, mert belátott valamit... :-) ) A Next Jump filozófiája szerint a rossz döntések hátterében „karakter egyensúlytalanságok” vannak, vagyis az, hogy egyesek nem képesek kezelni az érzéseiket...

  • A dolgozók emlékeztetőül „Névjegykártyát” hordanak maguknál, amin a „Better Me, Better You” jegyében listázva van, mire figyeljenek, hogy gyengeségeiken (túl arrogáns, túl félénk) javítsanak.
  • Mindenkinek van egy „Beszélgetőtársa”, akivel minden nap reggelén 15 perces beszélgetést kell folytatnia, fejlesztési céllal: tapasztalataikról mesélnek egymásnak, és visszajelzést adnak/kapnak ezekre.
  • Ennek folytatása a „Heti Helyzetmegbeszélő Műhely”: ezen két beszélgető pár és egy mentorként jelenlévő vezető vesz részt. Ez egy „reflektív gyakorlat”: a munkatársak beszámolnak a héten megélt kihívásokról és megoldásaikról, majd erre visszajelzést kapnak. Lényeg, hogy ne mesterséges üzleti eseteken dolgozzanak, mint a képzéseken, hanem valós munkahelyzeteken.
  • Végül a korona: a havi „10x Faktor” (az X faktor mintájára). Itt az egész cég előtt (személyesen vagy élő adásban a világ más tájaira) kell 5 perces előadást tartani egy esetről, amikor az illető átlépte a korlátait, és önmagát meghaladva oldott meg egy helyzetet, amivel vagy az üzleti eredményt, vagy a szervezeti kultúrát szolgálta. A már ismert mobilapplikáción keresztül mindenki pontozza az előadót, mégpedig abból a szempontból, hogy mennyire nyitottan számolt be fájdalmas tapasztalatairól...

Minden szimpátiám a fejlődésre tervezett szervezeteké – legalábbis az alapgondolaté -, de a Next Jump gyakorlatait olvasva elborzadtam... Számomra szakmailag elfogadhatatlan és ellenszenves a negatív dolgok ilyen mértékű fókuszba állítása, a munkaszituációkban való viselkedés helyett a személyiség, a karakter minősítése. Ismerve az arctalan vélemény-nyilvánítás könnyedségét (ld. Facebook kommentek), veszélyes és káros lehet, hogy applikáción keresztül minősítik a munkatársakat. Félek, hogy a minősítők – vagy akár a beszélgető partnerek – nagyon szubjektívek lehetnek, vagy éppen nagyon „igazodnak”: tekintet nélkül a másik fél személyiségére, a kollektív elvárásokat képviselik. Vajon hányan kompenzálják saját gyengeségeiket mások lepontozásával? Vajon tanultak jó, építő jellegű visszajelzést adni? A könyvben leírt szó szerinti példákat olvasva, nem így láttam...

A Bridgewater (globális befektetés-kezelő cég) jelszavai: átláthatóság, a gyökér-okok megkeresése, meritokrácia. „Nem az a lényeg, mennyire vagy jó, hanem az, hogy milyen gyorsan tanulsz!” A cég fókuszában a problémamegoldás folyamatának tökéletesítése, a problémás esetekből való tanulás áll. Hangsúlyozzák, hogy nehéz helyzetben nem gyors megoldásra törekszenek, hanem annak a gondolkodásmódnak a felfedésére és kijavítására, ami a problémás helyzetet létrehozta. Ennek érdekében akár egy megbeszélés közben is leállnak, hogy reflektáljanak saját működésükre. Jelszavuk: „Pain+Reflection=Progress”. Az igazság keresése és kimondása, a hibák őszinte felfedése, a tapasztalatokból való tanulás, a megfelelő ember megtalálása, megismerése, helyzetbe hozása , majd őszinte (és nem „kedves”) értékelése – ezek vannak a zászlóra írva. Metafórájuk a vállalatra a „gép”, ami létrehozza az eredményt – ha az nem megfelelő, meg kell találni, hol kell megjavítani a gépet.

Használt gyakorlataik a visszajelzést, „javítást” szolgálják:

  • A Pontgyűjtő applikáció”: a munkatársak felfelé/lefelé irányuló hüvelykujjakkal és kiegészítő megjegyzésekkel minősítik egymást, ami egy publikus felületen jelenik meg. Mindenki minősít és mindenki kap minősítést. Nem kivételek a vezetők sem – pl. kreativitás, vízió és célállítás, folyamatok menedzselése szempontjából.
  • A szintén publikus „Probléma napló”-ba bárki beírhatja, ha hibát, problémát észlel, megemlítve a személyt is, akivel baja van. Az illető itt válaszolhat, a főnök, látva a dialógust, beavatkozhat és „helyreteheti” valamelyiküket. (Egy ilyen példát szó szerint idéz a könyv.)
  • A kártya itt is eszköz: „Baseball kártyája” van mindenkinek, amin erősségei, kompetenciái (zöldben, „Rely-ons”), és gyengeségei (pirosban, „Watch-out-fors”) láthatók. Természetesen publikus. Az alapgondolat az, hogy ha O.K. kimondani a gyengeségeinket, akkor könnyebb javítani is rajtuk.
  • Önvizsgálatot is kell tartani naponta („Daily updateés „Daily case”): a dolgozó beszámol a menedzserének, mi érintette meg aznap, mit tanult magáról. A menedzserek elég sok mindent megtudnak így az embereikről. Mivel a tanulságok is közösek, ezek a beszámolók publikusak.

Egy fokkal jobb gyakorlatnak tartom a Bridgewaterét, mert legalább megjelennek a pozítivumok is a munkatársaknak adott visszajelzésekben, a problémaelemzés folyamata meg némi objektivitást visz az értékelésbe. Tetszik, hogy a visszajelzések egy része legalább személyesen - és nem applikáción keresztül - történik. Azt, hogy időt szánnak a problémák, és főleg az azokat létrehozó gondolkodási és viselkedési minták megvizsgálására, nagyon jó gyakorlatnak tartom. Főleg ismerve a legtöbb cég „tűzoltási” gyakorlatát... A cég tevékenységét (befektetések kezelése) tekintve, a hibáknak nagy jelentőségük lehet, és az átláthatóság az üzleti célokat is szolgálja. 

 

fragile.jpg

A harmadik cég, a mozikat üzemeltető Decurion abban is különbözik a másik kettőtől, hogy dolgozóik nem magasan kvalifikált, középosztálybeli szakemberek, hanem jegykezelők, pénztárosok, takarítók, gépészek, ügyfél kapcsolattartók, stb..

A Decurion alapelvei, hogy a munkának értelme van, mert létrehoz valami kiválót és tartósat, amivel mások jóllétéhez hozzájárul. Gyakorlataik ezt tudatosítják a dolgozókban, összekötve  mindennapi tevékenységeiket a „nagy egész”, a cég értékteremtő folyamatainak céljaival. Ennek a szemléletmódnak az elsajátítását gondolják a fejlődés mozgatórugójának. Vallják, hogy az ember nem azonos a szerepeivel; hogy az egyének és a közösségek természetesen fejlődnek, és, hogy ez a fejlődés és a cég profittermelő képessége így összekapcsolódik. A tanuló közösséget a kollektív bölcsesség forrásának tekintik, benne minden egyes dolgozót „üzletembernek”, aki nem csak saját kis területéért felelős, hanem az egész cég üzletéért. Az egyének fejlődési irányairól azt gondolják, hogy azt nem a vezetőknek kell meghatározniuk, hanem saját maguknak. Emellett természetesen a vezetői elvárások tiszták, az emberek felhatalmazást, támogatást és visszajelzést kapnak mikromenedzsment helyett. Jelszavuk: „Tízszer annyira vagy képes, mint amit hiszel!”

  • A dolgozók minden nap rövid gyűlést tartanak („Touchpoint”), ahol a mendzserekkel együtt áttekintik, hogy megy a munka a moziban, visszajelzést adnak és kapnak. Ez egy alkalom arra, hogy összekössék a napi munkákat a személyes fejlődési célokkal és az üzleti szempontokkal. Inkább kérdésekkel mint utasításokkal világítják meg ezeket: Mit teszel, miért és hogyan az üzlet érdekében?
  • A közös helyiségben „Kompetencia tábla” (dolgozó-szerep mátrix) függ, ahol minden dolgozónál az van jelölve, hogy miben (milyen szerepben) kompetens. A dolgozókat különböző szerepekben rotálják és amikor éppen betanul egy szerepbe, zöld színű rajzszöget kap a táblán, amikor pedig több műszakon át, stabilan bizonyított, kék-re cserélik. Ez azt is jelenti, hogy készen áll egy újabb kihívásra. Komplexebb szerepekben való megfelelés utat nyithat lehet a menedzseri szerep felé.
  • A műszakokban rendszeresen tartott „Pulzusmérő összejövetelen” (10 perc) három szinten megy a beszélgetés: operációs témák (napi feladatok, információk), visszajelzés és annak tanulása (visszajelzést kapnak a visszajelzéseikre!), valamint olyan beszélgetés, ami azt szolgálja, hogy a dolgozók átlássák a rendszer egészét, és benne saját helyüket.
  • A fejlesztés „húzó” elven működik: az embereket olyan szerepbe helyezik, amelyek egy kicsit meghaladják a képességeit, és maximálisan támogatják. Így természetes módon „belefejlődik” szerepébe. A heti beosztást nem a vezető egyedül, hanem a csapat együtt csinálja, és ott figyelembe veszik ezt a szempontot.
  • Körülbelül 3 vagy 4 havonta tartanak Vezetői Értekezletet, amin minden menedzser részt vesz. Itt körben ülnek, hogy mindenki lássa egymást, bejelentkezéssel kezdenek – saját belső világukat, aktuális érzéseiket, az őket foglalkoztató gondolataikat osztják meg. Részvételük során nem a pozíciójukat képviselik, hanem mindenki egyenrangúként, mint egy felelős üzletember van jelen. A nap során kiscsoportos műhelymunkákat is tartanak, ha szükséges. A széleskörű értekezletet és a műhelymunkákat is a felső vezetők facilitálják.

Talán nem meglepő, hogy a Decurion gyakorlata tetszett nekem legjobban. A pozitívumokra, a fejlődés lehetőségére, és nem kötelezettségére fókuszál, személyközpontú (és személyes!) és egyszerű módszereket alkalmaz.

A könyv arra buzdít, hogy regisztráljuk és vizsgáljuk meg az érzéseket, amik születnek bennünk, miközben olvassuk a 3 cég gyakorlatainak leírását. Ez valóban illik a DDO-k szellemiségéhez, hát legyen!

Olvasás közben írogattam, mik jutnak eszembe, miket érzek... Majd megvizsgáltam, milyen szűrőim kapcsoltak be... Ezek (és, hogy miket gondoltam/éreztem olvasás közben):

  1. A Magyarországon, magyar szülőkkel és magyar iskolában szocializált énem (belső gyermekem): félelem és szorongás attól, hogy legtöbbször a hibáimat pécézik ki, azt emlegetik, mit kell rajtam megszerelni – és csak ritkán dicsérnek... pláne ritkán fogadnak el, úgy, ahogy vagyok. és mindezt nyilvánosan!!! („Hű, ez szörnyű lehet!”)(ahogy Böjte Csaba olyan szépen mondta: „Még senkit sem szidtak jobbá...”)
  2. Vállalatoknál szerzett tapasztalataim a sebezhetőség meg-nem-élhetőségéről, az érzelmek elnyomásának szükségességéről, a szervezeti politika őszintétlenné tevő nyomásáról, a kakasviadalokban elesett jó ötletekről... („Aha, biztos őszintén be fogja vallani...”) Valamint arról, hogy milyen nehéz építő visszajelzést adni egymásnak... Biztos, hogy ezek mind tudják, hogy kell? („Ezek itt mind angyalok, akik nem elfogultak, nincsenek előítéleteik és sztereotípiáik? Vajon soha nem bántják egymást? ”)
  1. Szervezetfejlesztő énem, aki azt vallja, hogy valakit fejleszteni egy pengeélen táncolás: a biztonság nyújtásának és a megfeszítésnek kényes és pillanatról-pillanatra változó egyensúlya... („Vajon milyen érzés lehet, hogy muszáj mindig megfeszülni??? Lehet itt nyugodtan DOLGOZNI valamikor?”, „Azt mondja, bizalomteli légkör kell a fejlődéshez, majd elviszi őket Boot Campbe, ahol vadidegen emberek vizslatják és minősítik őket minden nap, minden órában???”) Nagyon nagy kétségeim vannak azzal kapcsolatban, hogy segítő, fejlesztő tevékenységet végeznek nem erre képzett emberek, saját munkájuk mellett, kötelezően... A vezetők sem mind született mentorok/coachok...
  2. Segítő énem, aki szerint nem lehet kényszerrel fejleszteni, csak lehetőséget adni, és hagyni, hogy a másikban megszülessen a szándék, el merjen indulni, és addig menjen, amíg jónak látja... Se nyomni, sem húzni. Kísérni, ha akarja. („Oké, hogy ki kell lépni a komfortzónából ahhoz, hogy tanuljunk, de KILÖKDÖSNI valakit állandóan!?” )
  3. Coach énem, aki szerint mindennek megvan a maga ideje, minden „ugrás” után kell egy kis szünet, kell, hogy érjenek a dolgok, nem lehet mindennap ugrálni... legalábbis a lelkeknek. Hányszor van az, hogy egy élmény vagy átbeszélés után a tantusz néhány nap múlva esik le..! („Nap mint nap új feszülés, új önfejlesztő feladat... mikor van ideje beérni egy-egy felismerésnek, belátásnak?”)
  4. Asztrológus énem pedig elszomorodik, amikor azt érzékeli, hogy – legjobb szándékkal, de – az egyének egyformán vannak kezelve. Nekem legalábbis azt tűnt fel, hogy vannak kívánatos viselkedések, amikhez a DDO-kban mindenkit mérnek, és a visszajelzések arra irányulnak, hogy ezeket szeretnék mindenkinél látni. Szerintem nem tudunk bármiben fejlődni... („Jaj, istenem, szegények. Megfeszülnek, és lehet, hogy hiába. Ahelyett, hogy elfogadnák, hogy valamiben gyengébbek, és kihasználnák az erősségeiket inkább...”)
  5. Például (és egy csak egy dimenzió!): introvertált énem, aki (tudományosan alátámasztva) nem szereti, ha megfigyelik és minősítik, főleg nem nyilvánosan, frászt kapna a csoportos önkritika session-öktől. Kék (DISC) énem, aki éppen eleget vizsgálja és kritizálja önmagát, ezért külön rosszul esik, ha mások teszik. („Szegény introvertáltak... lehet, hogy kivágják őket már az első szűrőn, közben meg kiváló, elmélyülő, alaposan gondolkodó munkatársak lennének...”)
  6. Talán legelsőnek kellett volna írnom, de van egy olyan szűrőm is, ami mindent nagyon szeret és pozitívnak tart, ami a munkát értelmessé, örömtelivé, a munkahelyeket pedig szerethető hellyé, igazságos és méltányos környezetté teszi. Végül ezért lelkesen olvastam a könyvet ... („ Még mindig jobb, mint a lelketlen, csak ’hard’ dolgokat figyelembe vevő cégek, vezetők.”)

Poén: a könyv már az elején kifejti, hogy azokat tekinti DDO-nak, akik a „fejlődés” alatt a tudat fejlődését értik, rendszerszerűen, alapelvek felállításával és azoknak megfelelő gyakorlatok kialakításával, valamint tudományos (pszichológiai) alapokon művelik az emberek fejlesztését. A három céget ilyennek tekintik –de egy helyen megjegyzik, hogy ezeket a tudományos tényeket, pszichológiai szempontokat csak a Decurion-nál ismerték alaposan a vezetők... :-)

Fejlődésre tervezett munkahelyi szervezetek - 2. rész

Alapelvek és gyakorlatok

2016. augusztus 25. - BozsárG

Kegan és Lahey könyve[1] inspirálta ezt a posztot is. A Fejlődésre tervezett szervezetek (Deliberately Developmental Organizations, DDO-k) olyan munkahelyek, amikben az üzleti célok mellett, azokkal egyenrangúan, sőt azokkal azonosnak tekintve, célként megjelenik a dolgozó egyének fejlődése is.

Ezekben a szervezetekben az egyéni  fejlesztés nem korlátozódik néhányakra (vezetők, talentek, stb.), és nem korlátozódik alkalmakra (tréningek, coaching), vagy munkán kívüli formákra (MBA programok, stb.), hanem bele van építve a mindennapokba, és magában a munkában történik. Fejlődésnek azt tekintik, hogy a dolgozók tudatszintje változik, és ez a viselkedésükben, munkavégzésükben megnyilvánul, üzleti értéket hoz létre.

  • Hiszik, hogy a felnőttek képesek fejlődésre, és nem a „munkaerő”, vagy a „karrier” fejlesztési lehetőségeit keresik, hanem az emberét a maga teljességében.
  • A hibákra, egyéni gyengeségekre, korlátokra, mint fejlődési lehetőségekre tekintenek. 
  • Működési alapelveik nem a túlélést, (csak) a profit növelését, hanem a fejlődést szolgálják.
  • Fontos számukra, hogy ne legyen szakadék aközött amit hirdetnek és amit csinálnak, aközött, amit éreznek és amit kimondanak, aközött, amit a konyhában, egymás közt és amit az értekezleteken megbeszélnek, aközött, amit a szervezet céljai kifejeznek, és ahogy a hétköznapokban működnek.
  • Időt fordítanak a problémák valódi okainak megkeresésére és a valódi – hosszú távon is működő – megoldások megtalálására.
  • Nem csak a kívül megnyilvánuló, hanem az emberekben belül történő dolgoknak is jelentőséget tulajdonítanak. Tudják, hogy a munka személyes ügy: nem tekintik kényelmetlenségnek, hogy mindenki teljes emberségével – szenvedélyeivel, érzelmeivel, problémáival, feszültségeivel - van jelen. Tudják, hogy ami belül történik, az határozza meg, mi történik kívül. 
  • A rangoknak, beosztásoknak nincsenek privilégiumai: a fejlődés elvárása – és az e célból kialakult gyakorlatok - rájuk is vonatkoznak.
  • A fejlődés és mások fejlődésének támogatása mindenki felelőssége (nem csak a HR-é).
  • Tudják, hogy az egyéni fejlődéshez támogató közösségre, bizalommal teli légkörre van szükség.
  • A szervezeti kultúrát mindenki építi – ugyanolyan kötelesség ez, mint saját munkájuk minőségi elvégzése, az eredmények leszállítása.

ggk9hvumuq_1.jpg

A DDO-k közül a könyv hármat mutat be részletesen. Minden DDO-ban hosszú idő alatt, próbálkozásokból, tapasztalatokból felépített gyakorlatokból álló rendszer működik – és természetesen, ezt a rendszert sem tekintik véglegesnek.

A gyakorlatok – miközben formailag minden szervezetben természetesen mások – közös tulajdonságai, hogy

  • lehetőséget adnak arra, hogy a munkatársak kifejezzék, mi zajlik bennük,
  • összekötik az üzleti munkát az önmagukon való munkálkodással,
  • nem az eredményre/hibára fókuszálnak, hanem arra, hogyan jött létre, a mögötte lévő gondolkodásmódra,
  • saját nyelvezetet alakítottak ki, ami erősíti a kultúrát, az összetartás érzését,

A teljes szervezetben mindenkit, minden nap fejlesztő impulzusok érnek, különböző közegekben, és fontos, hogy ezek nem esetlegesek, hanem rendszert képeznek. Az kialakult gyakorlatok alapja tulajdonképpen az egymásnak adott visszajelzés, amire rendszeresen (naponta, hetente vagy havonta), párban, kis és nagyobb csoportokban, formalizált keretek között kerül sor.

Ehhez az emberi fejlődést támogató kultúrához három dolog szükséges, amit a DDO-k biztosítanak:  tulajdonképpen ugyanazok, amiket a szülő-gyerek viszonyban kell biztosítani, amikor felnövünk.

  • Megtartó közeg: elfogadni valakit olyannak, amilyen, lehetőséget adni képességei kibontakoztatására, elismerés és megbecsülés azért, amilyen.
  • Elengedés: a szervezet elismeri, honorálja az egyén változását (ahelyett, hogy változatlanságot, rutinműködést várna el tőle), akár azt is, ha viszonya a szervezethez megváltozik, nem tartja olyan helyzetben, ami akadályozná a növekedését.
  • „Kalandozási” lehetőség: a fejlődni vágyó munkatársak kipróbálhatják magukat új szerepbennagyobb lehetőséget, befolyásolási és felelősségi hatáskört kapnak.

Tradicionális szervezetekben az elvárások sokszor a fejlődés ellen hatnak, ezért van az, hogy ha valaki alapjaiban megváltozik, komplexebb világlátása lesz, „kinövi magát”, kezdi magát rosszul érezni szerepében és a statikus elvárások között, majd, ha nem kap nagyobb lehetőségeket, elmegy. Ami hatalmas veszteség lehet a szervezetnek!

 

[1] R. Kegan, L.L. Lahey et al.: An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization, HBR Press, 2016.

Kép: https://stocksnap.io/

Fejlődésre tervezett munkahelyi szervezetek - 1. rész

Fejlődés = magasabb tudatszint

2016. augusztus 21. - BozsárG

A teal szervezetekkel kapcsolatban két szempontból is felmerül a „fejlődés” témája. Egyrészt a teal szervezetek célja – az üzleti célok mellett -, hogy a benne dolgozók,  és maga a szervezet is folyamatosan fejlődjön. De vajon mit is jelent ez? Tényleg lehet ez szempont, a mai profitorientált világban? A másik szempont, amit Laloux könyve is érint: a teal szervezet vezetőjének (alapítójának) ahhoz, hogy átalakítsa a kultúrát és megtartsa az új működésmódot, „magasabb tudatszinten” kell lennie, mint a munkatársak sokaságának. De mit jelenthet ez a „magasabb tudatszint”? Vannak-e ilyen vezetők?

Ezért vettem meg és olvastam el R. Kegan és L.L. Lahey  könyvét (An Everyone Culture), mert kíváncsi voltam, mit is jelent az a „Deliberately Developmental Organization” (DDO)? Léteznek ilyenek? Ezekben a szervezetekben a dolgozók személyes fejődése  egyenrangú cél az üzleti eredményekkel, sőt, azonosnak tekintik azzal. Hiszen az egyének fejlődése eredményezi a jó bevételeket, azok meg lehetőséget adnak a szervezet további működésére, és így a benne dolgozók fejlődésére. De vajon mit jelent náluk a „fejlődés”? Hiszen sok más szervezetben is fejlesztik a dolgozókat: kommunikációs készségek, vezetői készségek, együttműködés fejlesztése, és így tovább. Miben különböznek ezek a DDO-k?

A DDO-k nem a készségek fejlesztését célozzák meg, hanem az emberek tudatszintjének, gondolkodási komplexitásának növekedését.  Ez már tetszett nekem! (Én is ezt tartom a legfőbb célnak, olyankor is, amikor „csak” kommunikációs tréninget tartok... )

De vajon mi, felnőttek, képesek vagyunk-e ilyen értelemben fejlődni, meghaladni magunkat?

Manapság már megdőlt az az elmélet, hogy az emberi agy fejlődése, a gyerekkor, illetve fiatalkor után leáll – tudjuk, hogy az agy plaszticitása nem szűnik meg, alkalmazkodóképessége fennáll az egész élet során. A felnőttek tudatának fejlődése valami olyasmit jelent, hogy az idők során képes-e önmaga és a világ jobb, komplexebb megértésére. Fejlettebb az egyén tudata, ha képes felelősséget vállalni gondolataiért és érzéseiért, több szinten képes az információkat befogadni és feldolgozni, és egyre távolabbi jövőben képes gondolkodni.

Kegan és L.L. Lahey kutatásai alapján ez a fajta mentális komplexitás az évek haladtával változik, persze, egyénenként különböző mértékben. Ha a tudati komplexitást az idő (életkor) függvényében ábrázoljuk, a görbe nem egyenletes: az emelkedő szakaszok mellett 3 platót tartalmaz, amelyek a világ különböző megértési szintjét jelentik. Tehát a változás szakaszai között vannak állandó szakaszok, amikor az adott komplexitáson belül persze fejlődünk, de nem „ugrunk szintet”. Ahogy idősödünk, az „ugrások” közötti stabil szakaszok egyre hosszabbak, és az is kiderült, hogy a magasabb platókat egyre kevesebben érik el. Ezeknek a tudatszinteknek semmi közük ahhoz, hogy mennyi tudásunk van, vagy mekkora az IQ-nk. Nehezen lehet életkorhoz kötni a szintek elérését, mert akkora a szórás egy-egy adott életkorban.

 

kegan_diagram.png

Az első plató (1. szint) a „szocializált tudat”, amit akkor érünk el, amikor személyes környezetük elvárásai formálnak: külső referenciaszemélyekkel vagy értékekkel azonosulunk, és elsősorban kapcsolatainkkal, illetve kívülről kapott gondolkodási mintákkal, hiedelmekkel határozzuk meg magunkat. Nemcsak gyerekkorban lehetünk ezen a szinten, hanem olyankor is, amikor pl. felnőttként egy közösséghez tartozva, annak elvárásait, gondolkodási mintáit kritika nélkül magunkévá tesszük.

A következő plató (2. szint) az „önfelhatalmazó tudat”, amit akkor érünk el, amikor kialakítjuk saját érték- és hitrendszerünket, egy belső ítélőközpontot, személyes autoritásunkat. Értékeljük a külső elvárásokat és választunk közülük, minek akarunk megfelelni és minek nem. Személyiségünk saját „kódunk”, hitrendszerünk szerint alakul, meghúzzuk és megőrizzük a határainkat, önirányítóvá válunk. Saját élettervünk van, tudjuk, mit akarunk és miért.

A legmagasabb komplexitású (3.) tudatszint az „ön-átalakító tudat”. Ezen szinten képesek vagyunk „hátrébb lépni”, és ránézni, reflektálni magunkra: saját gondolkodási sémáinkra, hitrendszerünkre, autoritásunk részlegességére és hiányosságaira. Megbarátkozunk az ellentmondásokkal és ellentétekkel, nem vetítjük mindenkire saját világképünket, vagyis együtt élünk a többszörös rendszerekkel, világokkal. Belső világunk konzisztenciáját nem hisszük teljességnek, egy pólussal való azonosulás helyett érezzük a világ dialektikáját. Képesek vagyunk élettervünket is változtatni, ha új szempontok merülnek, akár mi magunk, akár a környezetünk megváltozott.

Hogyan nyilvánul ez meg munka során, a szervezetben?

A szocializált tudattal rendelkező egyén igazodik a fontos emberekhez, a hatalomhoz, azt kommunikálja, amiről azt gondolja, hogy a többiek hallani akarják. Mások üzeneteit is ezen a szűrőn keresztül veszi: gyakran tulajdonít más jelentést azoknak, mint ami a küldő szándéka volt (mit akarhat tőlem?). Felnőtt életünk bizonyos részét mindannyian ebben az állapotban töltjük, és minden szervezetben vannak olyanok, akik ezen a szinten működnek. Ha szervezet kultúrája megkavarja, provokálja ezt a működést, fejlődést vár el az egyéntől, akkor az alkalmazkodni vágyás miatt segíthet feljutni ezeknek az embereknek a következő szintre. Ez lehet egy fejlődési lehetőség a teal szervezetekben is.

Az ön-felhatalmazó tudattal rendelkezők már nem mások, hanem saját kontextusuk szerint kommunikálnak és viselkednek – ez lehet nagyon jól működő is, de lehet, hogy tele van vakfoltokkal. A bejövő információkból azt szűrik ki, amik saját gondolkodási sémáiknak megfelelnek, saját terveiket segítik, képesek tehát fókuszálni a nekik fontosra, priorizálni. Lehetnek közülük olyanok, akik képesek maguk mellé állítani másokat (ez egy másik dimenzió), akkor vezetővé válnak. A legtöbb vezető valószínűleg ilyen. Ezen a  szinten veszélyes lehet, ha a fókuszból kimarad valami fontos, a fókusz nem változik, amikor a környezet, a kihívások változnak. Vagy, ha a „szűrő” egyáltalán nem veszi figyelembe az elvárásokat – ilyenkor az egyén saját terve nem illeszkedik a szervezethez... Ha ezt észreveszi az illető, ez elindíthatja a fejlődést a következő szint felé. Ehhez azonban az is kell, hogy az egyébként fókuszált, erős  tudatossága „beengedje” a kételkedést, elbírja a bizonytalanságot. Ezt elősegítheti a teal szervezet emberi teljességet (kételyeket, bizonytalanságok kifejezését) támogató kultúrája (wholeness).

Az ön-átalakító tudat már nem csak szűrőjén keresztül képes információkat fogadni, hanem tudja, hogy az tökéletlen, és meg tudja vizsgálni, hogyan működik. Nem csak saját tervei szerint fókuszál a történésekre, hanem teret hagy más nézőpontok, saját hitrendszeréhez nem illeszkedő információk bejutására is, azaz képes saját rendszerét finomítani. Vagyis nem csak saját térképén halad, hanem képes azt újratervezni is. A bejövő információk közül annak ad prioritást, ami jobbá teheti, ami provokálja gondolkodási rendszerét. Ők azok, akiknek a többiek szívesen küldenek ilyen információkat – vagyis ők azok a vezetők, akik tudatában vannak annak, hogy viselkedésükkel befolyásolják, hogy mások egyáltalán elő mernek-e hozakodni ilyen, szokatlan, akár „abnormális” gondolatokkal. Ahhoz, hogy egy teal szervezet evolúciós céljait (evolutionary purpose) teljesítse, erre a nyitottságra, befogadókészségre van szükség.

Saját tapasztalataim szerint erre a szintre eljutni nem könnyű. Sok nagyon jó szándékú, reformálni akaró, akár másokat is bevonó vezető változtatási szándéka feneklik meg azon, hogy „ő tudja a legjobban”. Sokszor panaszkodik, hogy a munkatársainak „nincs semmi ötlete, jobbító javaslata” – csak azt nem veszi észre, hogy az ő határozott világképe olyannyira kifejeződik a viselkedésében, kommunikációjában, hogy a többiek szépen leszoktak arról, hogy „rendszeren kívüli” gondolatokkal jöjjenek elő.

Talán ennyiből is sejthető, hogy a teal szervezet vezetőjének a legkomplexebb tudati szinten kell lennie, vagy legalábbis arrafelé tartania. Hiszen önállóságot, inspirációkat, a rendszer kritikáját, közös felépítését és jobbítását várja el a dolgozóktól. Amikor saját hatalmát átadja, szétosztja az önszerveződő csapatok között, pontosan azt fejezi ki, hogy „lehet, hogy ti jobban fogjátok csinálni, mint ahogy én irányítanám”. Amikor először hallottam a teal szervezetekről, pont emiatt gondoltam azt, hogy „ilyen állat pedig nincs”. De aztán kiderült, hogy a teal szervezetekben pont azok a gyakorlatok  működnek (pl. facilitált megbeszélések), azok a támogató módszerek vannak bevetve (pl. egyéni és team coaching), amik az egyének és a csoportok önreflexióját fejlesztik. A fenti modell ismeretében érthető, hogy miért. Úgyhogy optimista vagyok. 

 A sorozat 2. részében a DDO-k működési alapelvei és gyakorlatait fogom röviden leírni, a 3. részben pedig a könyvben ismertetett 3 vállalat konkrét gyakorlatait, szervezetfejlesztői megjegyzéseimmel együtt.. 

A poszt e könyv alapján íródott: R. Kegan, L.L. Lahey et al.: An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization, HBR Press, 2016.

Az ábra forrása (bár benne van a könyvben is): http://workingattheedge.org/2011/02/21/mental-complexity/ 

(Aki dudás akar lenni) pokolra kell annak menni...

2016. augusztus 13. - BozsárG

Az előző rossz példa után jöjjön egy, a teal szemlélethez méltó változási modell. 

 Az U elmélet felfedezését is a teal közösségnek köszönhetem, és azóta alaposabban is megismerkedtem Otto Scharmer könyvével

Bármely rendszer által produkált eredmény a benne lévők tudatosságának minőségétől függ. A változtatás során nem a "mit" vagy a "hogyan" a meghatározó, hanem a "kik" - milyen tudatossággal vesznek részt benne a szervezet tagjai? A másik fontos alapgondolat: az energia oda áramlik, ahová a figyelmünket fordítjuk. Múltra vagy jövőre, hibáinkra vagy erősségeinkre, kudarcainkra vagy sikereinkre? A változtatás "U görbéje" ezeket az alapelveket követi: mélyíteni, erősíteni a tudatosságunkat, és figyelmünket a múlt helyett a kívánatos jövőre irányítani.

theory-u-organisational-model.jpg

Az "U" baloldali, lefelé menő szára illusztrálja a változtatási folyamat kezdetét: a közös szándék megszületését, az érintettek kapcsolódását, egymás meghallgatását. Megfigyelni azt, ami van, ítélkezés mentesen, friss szemmel, nyitott elmével. A felső szinten a tényeket, jelenségeket, rendszereket, folyamatokat. Hogyan történnek a dolgok?

A folyamat elmélyülése a "nyitott szív" felé vezet. Megérteni a felszín alatt létező szocio-kulturális alrendszereket, a szerepek, a vezetés elosztását, a kimondott és nem kimondott értékeket, hiedelmeket, amik a szervezetet ilyenné formálják. Empátiával meghallgatni egymást. Miért így történnek a dolgok?

A görbe legalsó pontja valóban a mélység, ahová nem sokan merészkednek le. Az igazi megértés, vagy inkább megérzés, intuíció szintje. Ez a visszavonulás, reflexió, egymáshoz kapcsolódás szintje. Itt el kell engedni a megszokott gondolkodást, a múltbéli tapasztalatokat, akaratokat, és engedni, hogy a jövőre vonatkozó vágyak, szándékok, gondolatok megszülessenek. Kapcsolódni legmagasabb minőségünkkel: KIK vagyunk? Mi a DOLGUNK? Mi felé haladunk? Mi hív bennünket? 

Az U jobboldali, felfelé menő szára a megvalósítást mutatja: az új, jövő felé mutató értékek, irányelvek, fontosságok közös megteremtését. Az elhatározás, a kipróbálás szakasza.

Még inkább a felszín felé haladva: az új folyamatok, szerepek, szervezet megszilárdítása, azok működésének megfigyelése, javítása. Iteráció, mindig jobbítani, kitartani a jövő felé vezető úton.

Ahogy ez a remek kép mutatja, a legtöbb szervezeti változás a felszínen történik, a mélybe kevesen merészkednek le. 

A szervezetfejlesztés szakirodalmában több változtatási modell létezik, de amikor gyakorlatban dolgozunk egy szervezet fejlesztésén, a legfontosabb szempontok, változtatási lépések és módszerek nagyon hasonlóak. A modellek használhatók, de a valóságban nem gépekkel, nem is folyamatokkal, nem is szervezeti egységekkel, hanem érző emberekkel van dolgunk... És pontosan ez teszi nehézzé, akár lehetetlenné a legalsó pont elérést a valós szervezetekben.

Ebben a pontban valóban pokolra kell menni. Mindannyiunknak, egyénként, és együtt, közösségként is. Három ellenfelünk hangját kell elhallgattatni: a kételkedését-ítélkezését, a cinizmusét és a félelemét. Hallgatni kell az érzéseinkre, mert az igazi ÚJ nem gondolatokban születik, hanem érzésekben: ITT és MOST mi van BELÜL? Ez csak úgy lehetséges, ha a csapat megtartja a biztonságos teret - ahol el tudják viselni a feszültséget, a bizonytalanságot, az árnyékokat. A felbukkanó érzéseket nem racionalizálják, nem bagatellizálják, nem söprik szőnyeg alá. El kell engedni az "egy igazság van", "egy akarat van", "mi és ők" szemléletét. Így alakulhat ki őszinte, nyílt dialógus, magasabb rendű beszélgetés, egy kollektív teremtés. Csak előbb hagyni elveszni mindent, ami eddig volt: amit eddig csináltunk, ahogy eddig gondolkodtunk, amiben eddig hittünk - vagyis egy kicsit meg kell halni. Ezért nem tesszük.

Tudjuk, hogy a vezetés lényege a jövő érzékelése és megvalósítása, a határok átlépése, új területekre, a múlttól eltérő jövőbe vinni a szervezetet. Milyen szép lenne ezt az U görbét megvalósítani. Hiszen minden szervezeti változásnál a jövőre tekintünk: elképzeljük, megtervezzük, hogyan jutunk el oda, átstrukturáljuk a folyamatokat, esetleg a szervezetet is. Csak éppen nem a legígéretesebb, legkreatívabb, legújszerűbb utat, hanem a legkevésbé kockázatosat választjuk. Ezer szállal kötődünk egymáshoz - biztosan lenne, aki "el tudná engedni", ahogy eddig gondolkodott, de hogyan fog akkor együttműködni azokkal, akik ragaszkodnak a jól beválthoz? Irtóra félünk a bizonytalantól, az üzleti hátrányoktól, a tulajdonosok rosszallásától, és így tovább... Ezért maradunk inkább a felszínen. 

De aki teal akar lenni, annak bizony pokolra kell menni. 

Kép forrása: http://www.coachwiththegreenhat.com/change-doesnt-need-vision/theory-u-organisational-model/