Teal szervezetek

Fejlődésre tervezett munkaszervezetek 3.

Elvek, gyakorlatok és kritikák

2016. augusztus 27. - BozsárG

A könyv három vállalatot ismertet és elemez  részletesen. A fejlődés lehetőségét adó gyakorlatok természetesen különböznek a három vállalatnál, de az alapelvek lényegében azonosak. Néhány gyakorlatot áthoztam ide, szemléltetésül.

A Next Jump (e-kereskedelemmel foglalkozó tech vállalat) alapfilozófiája, hogy a munkatársakat olyan szerepbe kell helyezni, amit még nem képesek jól betölteni, és folyamatos visszajelzésekkel segíteni őket, hogy belenőjenek a szerepbe. Ez a gyakorlat már a felvételi eljárásban – a Szuper Szombaton –  kezdődik. Ezen az alkalmon 44, előzetesen már megszűrt jelentkező vesz részt, akiket 75 (!) Next Jump munkatárs figyel meg. Az árgus szemek szigorúak: egy mobil alkalmazáson keresztül lefelé vagy felfelé fordított hüvelykujjakkal, illetve piros vagy zöld zászlókkal jelzik tetszésüket vagy nemtetszésüket. A jelöltek persze szakmailag mind alkalmasak, itt és most a viselkedésüket nézik: csak azok kapnak ajánlatot, akik egyöntetűen pozitív jeleket kaptak. Néha egytizede, néha egyharmada a résztvevőknek. Ők vehetnek részt a következő tortúrán, egyfajta beavató táborban (Boot Camp). A táborban gyengeségeikre fókuszálnak, szétcincálják a viselkedésüket, és vagy maradnak, egy gyengeség-listával ellátva, vagy távoznak – egy 5000 dolláros csekkel a kezükben.  A fókusz a jelöltek pszichológiai és karakterbeli jellemzőin: így minősül valaki „arrogánsnak” vagy „bizonytalannak”. Mindenesetre a tábor végén mindenkinek be kell számolnia fájdalmas tapasztalatairól – az egész csapat és a vezetőség előtt.  A Next Jump jelszava: „Better Me + Better You = Better Us” nem csak a saját fejlődést, hanem mások segítését is előírja. „Büntetés” jár azért is, ha valaki csak magával foglalkozik – például a menedzsment csapat (MV21) kiszavazott valakit maguk közül emiatt, akinek aztán hosszasan kellett bizonyítania... (Érdekes, és sokatmondó, hogy viselkedésváltoztatásának céljaként a „menedzsment teambe való visszakerülést” jelölte meg, nem azt, hogy ő maga szeretne megváltozni, mert belátott valamit... :-) ) A Next Jump filozófiája szerint a rossz döntések hátterében „karakter egyensúlytalanságok” vannak, vagyis az, hogy egyesek nem képesek kezelni az érzéseiket...

  • A dolgozók emlékeztetőül „Névjegykártyát” hordanak maguknál, amin a „Better Me, Better You” jegyében listázva van, mire figyeljenek, hogy gyengeségeiken (túl arrogáns, túl félénk) javítsanak.
  • Mindenkinek van egy „Beszélgetőtársa”, akivel minden nap reggelén 15 perces beszélgetést kell folytatnia, fejlesztési céllal: tapasztalataikról mesélnek egymásnak, és visszajelzést adnak/kapnak ezekre.
  • Ennek folytatása a „Heti Helyzetmegbeszélő Műhely”: ezen két beszélgető pár és egy mentorként jelenlévő vezető vesz részt. Ez egy „reflektív gyakorlat”: a munkatársak beszámolnak a héten megélt kihívásokról és megoldásaikról, majd erre visszajelzést kapnak. Lényeg, hogy ne mesterséges üzleti eseteken dolgozzanak, mint a képzéseken, hanem valós munkahelyzeteken.
  • Végül a korona: a havi „10x Faktor” (az X faktor mintájára). Itt az egész cég előtt (személyesen vagy élő adásban a világ más tájaira) kell 5 perces előadást tartani egy esetről, amikor az illető átlépte a korlátait, és önmagát meghaladva oldott meg egy helyzetet, amivel vagy az üzleti eredményt, vagy a szervezeti kultúrát szolgálta. A már ismert mobilapplikáción keresztül mindenki pontozza az előadót, mégpedig abból a szempontból, hogy mennyire nyitottan számolt be fájdalmas tapasztalatairól...

Minden szimpátiám a fejlődésre tervezett szervezeteké – legalábbis az alapgondolaté -, de a Next Jump gyakorlatait olvasva elborzadtam... Számomra szakmailag elfogadhatatlan és ellenszenves a negatív dolgok ilyen mértékű fókuszba állítása, a munkaszituációkban való viselkedés helyett a személyiség, a karakter minősítése. Ismerve az arctalan vélemény-nyilvánítás könnyedségét (ld. Facebook kommentek), veszélyes és káros lehet, hogy applikáción keresztül minősítik a munkatársakat. Félek, hogy a minősítők – vagy akár a beszélgető partnerek – nagyon szubjektívek lehetnek, vagy éppen nagyon „igazodnak”: tekintet nélkül a másik fél személyiségére, a kollektív elvárásokat képviselik. Vajon hányan kompenzálják saját gyengeségeiket mások lepontozásával? Vajon tanultak jó, építő jellegű visszajelzést adni? A könyvben leírt szó szerinti példákat olvasva, nem így láttam...

A Bridgewater (globális befektetés-kezelő cég) jelszavai: átláthatóság, a gyökér-okok megkeresése, meritokrácia. „Nem az a lényeg, mennyire vagy jó, hanem az, hogy milyen gyorsan tanulsz!” A cég fókuszában a problémamegoldás folyamatának tökéletesítése, a problémás esetekből való tanulás áll. Hangsúlyozzák, hogy nehéz helyzetben nem gyors megoldásra törekszenek, hanem annak a gondolkodásmódnak a felfedésére és kijavítására, ami a problémás helyzetet létrehozta. Ennek érdekében akár egy megbeszélés közben is leállnak, hogy reflektáljanak saját működésükre. Jelszavuk: „Pain+Reflection=Progress”. Az igazság keresése és kimondása, a hibák őszinte felfedése, a tapasztalatokból való tanulás, a megfelelő ember megtalálása, megismerése, helyzetbe hozása , majd őszinte (és nem „kedves”) értékelése – ezek vannak a zászlóra írva. Metafórájuk a vállalatra a „gép”, ami létrehozza az eredményt – ha az nem megfelelő, meg kell találni, hol kell megjavítani a gépet.

Használt gyakorlataik a visszajelzést, „javítást” szolgálják:

  • A Pontgyűjtő applikáció”: a munkatársak felfelé/lefelé irányuló hüvelykujjakkal és kiegészítő megjegyzésekkel minősítik egymást, ami egy publikus felületen jelenik meg. Mindenki minősít és mindenki kap minősítést. Nem kivételek a vezetők sem – pl. kreativitás, vízió és célállítás, folyamatok menedzselése szempontjából.
  • A szintén publikus „Probléma napló”-ba bárki beírhatja, ha hibát, problémát észlel, megemlítve a személyt is, akivel baja van. Az illető itt válaszolhat, a főnök, látva a dialógust, beavatkozhat és „helyreteheti” valamelyiküket. (Egy ilyen példát szó szerint idéz a könyv.)
  • A kártya itt is eszköz: „Baseball kártyája” van mindenkinek, amin erősségei, kompetenciái (zöldben, „Rely-ons”), és gyengeségei (pirosban, „Watch-out-fors”) láthatók. Természetesen publikus. Az alapgondolat az, hogy ha O.K. kimondani a gyengeségeinket, akkor könnyebb javítani is rajtuk.
  • Önvizsgálatot is kell tartani naponta („Daily updateés „Daily case”): a dolgozó beszámol a menedzserének, mi érintette meg aznap, mit tanult magáról. A menedzserek elég sok mindent megtudnak így az embereikről. Mivel a tanulságok is közösek, ezek a beszámolók publikusak.

Egy fokkal jobb gyakorlatnak tartom a Bridgewaterét, mert legalább megjelennek a pozítivumok is a munkatársaknak adott visszajelzésekben, a problémaelemzés folyamata meg némi objektivitást visz az értékelésbe. Tetszik, hogy a visszajelzések egy része legalább személyesen - és nem applikáción keresztül - történik. Azt, hogy időt szánnak a problémák, és főleg az azokat létrehozó gondolkodási és viselkedési minták megvizsgálására, nagyon jó gyakorlatnak tartom. Főleg ismerve a legtöbb cég „tűzoltási” gyakorlatát... A cég tevékenységét (befektetések kezelése) tekintve, a hibáknak nagy jelentőségük lehet, és az átláthatóság az üzleti célokat is szolgálja. 

 

fragile.jpg

A harmadik cég, a mozikat üzemeltető Decurion abban is különbözik a másik kettőtől, hogy dolgozóik nem magasan kvalifikált, középosztálybeli szakemberek, hanem jegykezelők, pénztárosok, takarítók, gépészek, ügyfél kapcsolattartók, stb..

A Decurion alapelvei, hogy a munkának értelme van, mert létrehoz valami kiválót és tartósat, amivel mások jóllétéhez hozzájárul. Gyakorlataik ezt tudatosítják a dolgozókban, összekötve  mindennapi tevékenységeiket a „nagy egész”, a cég értékteremtő folyamatainak céljaival. Ennek a szemléletmódnak az elsajátítását gondolják a fejlődés mozgatórugójának. Vallják, hogy az ember nem azonos a szerepeivel; hogy az egyének és a közösségek természetesen fejlődnek, és, hogy ez a fejlődés és a cég profittermelő képessége így összekapcsolódik. A tanuló közösséget a kollektív bölcsesség forrásának tekintik, benne minden egyes dolgozót „üzletembernek”, aki nem csak saját kis területéért felelős, hanem az egész cég üzletéért. Az egyének fejlődési irányairól azt gondolják, hogy azt nem a vezetőknek kell meghatározniuk, hanem saját maguknak. Emellett természetesen a vezetői elvárások tiszták, az emberek felhatalmazást, támogatást és visszajelzést kapnak mikromenedzsment helyett. Jelszavuk: „Tízszer annyira vagy képes, mint amit hiszel!”

  • A dolgozók minden nap rövid gyűlést tartanak („Touchpoint”), ahol a mendzserekkel együtt áttekintik, hogy megy a munka a moziban, visszajelzést adnak és kapnak. Ez egy alkalom arra, hogy összekössék a napi munkákat a személyes fejlődési célokkal és az üzleti szempontokkal. Inkább kérdésekkel mint utasításokkal világítják meg ezeket: Mit teszel, miért és hogyan az üzlet érdekében?
  • A közös helyiségben „Kompetencia tábla” (dolgozó-szerep mátrix) függ, ahol minden dolgozónál az van jelölve, hogy miben (milyen szerepben) kompetens. A dolgozókat különböző szerepekben rotálják és amikor éppen betanul egy szerepbe, zöld színű rajzszöget kap a táblán, amikor pedig több műszakon át, stabilan bizonyított, kék-re cserélik. Ez azt is jelenti, hogy készen áll egy újabb kihívásra. Komplexebb szerepekben való megfelelés utat nyithat lehet a menedzseri szerep felé.
  • A műszakokban rendszeresen tartott „Pulzusmérő összejövetelen” (10 perc) három szinten megy a beszélgetés: operációs témák (napi feladatok, információk), visszajelzés és annak tanulása (visszajelzést kapnak a visszajelzéseikre!), valamint olyan beszélgetés, ami azt szolgálja, hogy a dolgozók átlássák a rendszer egészét, és benne saját helyüket.
  • A fejlesztés „húzó” elven működik: az embereket olyan szerepbe helyezik, amelyek egy kicsit meghaladják a képességeit, és maximálisan támogatják. Így természetes módon „belefejlődik” szerepébe. A heti beosztást nem a vezető egyedül, hanem a csapat együtt csinálja, és ott figyelembe veszik ezt a szempontot.
  • Körülbelül 3 vagy 4 havonta tartanak Vezetői Értekezletet, amin minden menedzser részt vesz. Itt körben ülnek, hogy mindenki lássa egymást, bejelentkezéssel kezdenek – saját belső világukat, aktuális érzéseiket, az őket foglalkoztató gondolataikat osztják meg. Részvételük során nem a pozíciójukat képviselik, hanem mindenki egyenrangúként, mint egy felelős üzletember van jelen. A nap során kiscsoportos műhelymunkákat is tartanak, ha szükséges. A széleskörű értekezletet és a műhelymunkákat is a felső vezetők facilitálják.

Talán nem meglepő, hogy a Decurion gyakorlata tetszett nekem legjobban. A pozitívumokra, a fejlődés lehetőségére, és nem kötelezettségére fókuszál, személyközpontú (és személyes!) és egyszerű módszereket alkalmaz.

A könyv arra buzdít, hogy regisztráljuk és vizsgáljuk meg az érzéseket, amik születnek bennünk, miközben olvassuk a 3 cég gyakorlatainak leírását. Ez valóban illik a DDO-k szellemiségéhez, hát legyen!

Olvasás közben írogattam, mik jutnak eszembe, miket érzek... Majd megvizsgáltam, milyen szűrőim kapcsoltak be... Ezek (és, hogy miket gondoltam/éreztem olvasás közben):

  1. A Magyarországon, magyar szülőkkel és magyar iskolában szocializált énem (belső gyermekem): félelem és szorongás attól, hogy legtöbbször a hibáimat pécézik ki, azt emlegetik, mit kell rajtam megszerelni – és csak ritkán dicsérnek... pláne ritkán fogadnak el, úgy, ahogy vagyok. és mindezt nyilvánosan!!! („Hű, ez szörnyű lehet!”)(ahogy Böjte Csaba olyan szépen mondta: „Még senkit sem szidtak jobbá...”)
  2. Vállalatoknál szerzett tapasztalataim a sebezhetőség meg-nem-élhetőségéről, az érzelmek elnyomásának szükségességéről, a szervezeti politika őszintétlenné tevő nyomásáról, a kakasviadalokban elesett jó ötletekről... („Aha, biztos őszintén be fogja vallani...”) Valamint arról, hogy milyen nehéz építő visszajelzést adni egymásnak... Biztos, hogy ezek mind tudják, hogy kell? („Ezek itt mind angyalok, akik nem elfogultak, nincsenek előítéleteik és sztereotípiáik? Vajon soha nem bántják egymást? ”)
  1. Szervezetfejlesztő énem, aki azt vallja, hogy valakit fejleszteni egy pengeélen táncolás: a biztonság nyújtásának és a megfeszítésnek kényes és pillanatról-pillanatra változó egyensúlya... („Vajon milyen érzés lehet, hogy muszáj mindig megfeszülni??? Lehet itt nyugodtan DOLGOZNI valamikor?”, „Azt mondja, bizalomteli légkör kell a fejlődéshez, majd elviszi őket Boot Campbe, ahol vadidegen emberek vizslatják és minősítik őket minden nap, minden órában???”) Nagyon nagy kétségeim vannak azzal kapcsolatban, hogy segítő, fejlesztő tevékenységet végeznek nem erre képzett emberek, saját munkájuk mellett, kötelezően... A vezetők sem mind született mentorok/coachok...
  2. Segítő énem, aki szerint nem lehet kényszerrel fejleszteni, csak lehetőséget adni, és hagyni, hogy a másikban megszülessen a szándék, el merjen indulni, és addig menjen, amíg jónak látja... Se nyomni, sem húzni. Kísérni, ha akarja. („Oké, hogy ki kell lépni a komfortzónából ahhoz, hogy tanuljunk, de KILÖKDÖSNI valakit állandóan!?” )
  3. Coach énem, aki szerint mindennek megvan a maga ideje, minden „ugrás” után kell egy kis szünet, kell, hogy érjenek a dolgok, nem lehet mindennap ugrálni... legalábbis a lelkeknek. Hányszor van az, hogy egy élmény vagy átbeszélés után a tantusz néhány nap múlva esik le..! („Nap mint nap új feszülés, új önfejlesztő feladat... mikor van ideje beérni egy-egy felismerésnek, belátásnak?”)
  4. Asztrológus énem pedig elszomorodik, amikor azt érzékeli, hogy – legjobb szándékkal, de – az egyének egyformán vannak kezelve. Nekem legalábbis azt tűnt fel, hogy vannak kívánatos viselkedések, amikhez a DDO-kban mindenkit mérnek, és a visszajelzések arra irányulnak, hogy ezeket szeretnék mindenkinél látni. Szerintem nem tudunk bármiben fejlődni... („Jaj, istenem, szegények. Megfeszülnek, és lehet, hogy hiába. Ahelyett, hogy elfogadnák, hogy valamiben gyengébbek, és kihasználnák az erősségeiket inkább...”)
  5. Például (és egy csak egy dimenzió!): introvertált énem, aki (tudományosan alátámasztva) nem szereti, ha megfigyelik és minősítik, főleg nem nyilvánosan, frászt kapna a csoportos önkritika session-öktől. Kék (DISC) énem, aki éppen eleget vizsgálja és kritizálja önmagát, ezért külön rosszul esik, ha mások teszik. („Szegény introvertáltak... lehet, hogy kivágják őket már az első szűrőn, közben meg kiváló, elmélyülő, alaposan gondolkodó munkatársak lennének...”)
  6. Talán legelsőnek kellett volna írnom, de van egy olyan szűrőm is, ami mindent nagyon szeret és pozitívnak tart, ami a munkát értelmessé, örömtelivé, a munkahelyeket pedig szerethető hellyé, igazságos és méltányos környezetté teszi. Végül ezért lelkesen olvastam a könyvet ... („ Még mindig jobb, mint a lelketlen, csak ’hard’ dolgokat figyelembe vevő cégek, vezetők.”)

Poén: a könyv már az elején kifejti, hogy azokat tekinti DDO-nak, akik a „fejlődés” alatt a tudat fejlődését értik, rendszerszerűen, alapelvek felállításával és azoknak megfelelő gyakorlatok kialakításával, valamint tudományos (pszichológiai) alapokon művelik az emberek fejlesztését. A három céget ilyennek tekintik –de egy helyen megjegyzik, hogy ezeket a tudományos tényeket, pszichológiai szempontokat csak a Decurion-nál ismerték alaposan a vezetők... :-)

A bejegyzés trackback címe:

https://teal.blog.hu/api/trackback/id/tr811347166

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.