Teal szervezetek

Fejlődésre tervezett munkahelyi szervezetek - 1. rész

Fejlődés = magasabb tudatszint

2016. augusztus 21. - BozsárG

A teal szervezetekkel kapcsolatban két szempontból is felmerül a „fejlődés” témája. Egyrészt a teal szervezetek célja – az üzleti célok mellett -, hogy a benne dolgozók,  és maga a szervezet is folyamatosan fejlődjön. De vajon mit is jelent ez? Tényleg lehet ez szempont, a mai profitorientált világban? A másik szempont, amit Laloux könyve is érint: a teal szervezet vezetőjének (alapítójának) ahhoz, hogy átalakítsa a kultúrát és megtartsa az új működésmódot, „magasabb tudatszinten” kell lennie, mint a munkatársak sokaságának. De mit jelenthet ez a „magasabb tudatszint”? Vannak-e ilyen vezetők?

Ezért vettem meg és olvastam el R. Kegan és L.L. Lahey  könyvét (An Everyone Culture), mert kíváncsi voltam, mit is jelent az a „Deliberately Developmental Organization” (DDO)? Léteznek ilyenek? Ezekben a szervezetekben a dolgozók személyes fejődése  egyenrangú cél az üzleti eredményekkel, sőt, azonosnak tekintik azzal. Hiszen az egyének fejlődése eredményezi a jó bevételeket, azok meg lehetőséget adnak a szervezet további működésére, és így a benne dolgozók fejlődésére. De vajon mit jelent náluk a „fejlődés”? Hiszen sok más szervezetben is fejlesztik a dolgozókat: kommunikációs készségek, vezetői készségek, együttműködés fejlesztése, és így tovább. Miben különböznek ezek a DDO-k?

A DDO-k nem a készségek fejlesztését célozzák meg, hanem az emberek tudatszintjének, gondolkodási komplexitásának növekedését.  Ez már tetszett nekem! (Én is ezt tartom a legfőbb célnak, olyankor is, amikor „csak” kommunikációs tréninget tartok... )

De vajon mi, felnőttek, képesek vagyunk-e ilyen értelemben fejlődni, meghaladni magunkat?

Manapság már megdőlt az az elmélet, hogy az emberi agy fejlődése, a gyerekkor, illetve fiatalkor után leáll – tudjuk, hogy az agy plaszticitása nem szűnik meg, alkalmazkodóképessége fennáll az egész élet során. A felnőttek tudatának fejlődése valami olyasmit jelent, hogy az idők során képes-e önmaga és a világ jobb, komplexebb megértésére. Fejlettebb az egyén tudata, ha képes felelősséget vállalni gondolataiért és érzéseiért, több szinten képes az információkat befogadni és feldolgozni, és egyre távolabbi jövőben képes gondolkodni.

Kegan és L.L. Lahey kutatásai alapján ez a fajta mentális komplexitás az évek haladtával változik, persze, egyénenként különböző mértékben. Ha a tudati komplexitást az idő (életkor) függvényében ábrázoljuk, a görbe nem egyenletes: az emelkedő szakaszok mellett 3 platót tartalmaz, amelyek a világ különböző megértési szintjét jelentik. Tehát a változás szakaszai között vannak állandó szakaszok, amikor az adott komplexitáson belül persze fejlődünk, de nem „ugrunk szintet”. Ahogy idősödünk, az „ugrások” közötti stabil szakaszok egyre hosszabbak, és az is kiderült, hogy a magasabb platókat egyre kevesebben érik el. Ezeknek a tudatszinteknek semmi közük ahhoz, hogy mennyi tudásunk van, vagy mekkora az IQ-nk. Nehezen lehet életkorhoz kötni a szintek elérését, mert akkora a szórás egy-egy adott életkorban.

 

kegan_diagram.png

Az első plató (1. szint) a „szocializált tudat”, amit akkor érünk el, amikor személyes környezetük elvárásai formálnak: külső referenciaszemélyekkel vagy értékekkel azonosulunk, és elsősorban kapcsolatainkkal, illetve kívülről kapott gondolkodási mintákkal, hiedelmekkel határozzuk meg magunkat. Nemcsak gyerekkorban lehetünk ezen a szinten, hanem olyankor is, amikor pl. felnőttként egy közösséghez tartozva, annak elvárásait, gondolkodási mintáit kritika nélkül magunkévá tesszük.

A következő plató (2. szint) az „önfelhatalmazó tudat”, amit akkor érünk el, amikor kialakítjuk saját érték- és hitrendszerünket, egy belső ítélőközpontot, személyes autoritásunkat. Értékeljük a külső elvárásokat és választunk közülük, minek akarunk megfelelni és minek nem. Személyiségünk saját „kódunk”, hitrendszerünk szerint alakul, meghúzzuk és megőrizzük a határainkat, önirányítóvá válunk. Saját élettervünk van, tudjuk, mit akarunk és miért.

A legmagasabb komplexitású (3.) tudatszint az „ön-átalakító tudat”. Ezen szinten képesek vagyunk „hátrébb lépni”, és ránézni, reflektálni magunkra: saját gondolkodási sémáinkra, hitrendszerünkre, autoritásunk részlegességére és hiányosságaira. Megbarátkozunk az ellentmondásokkal és ellentétekkel, nem vetítjük mindenkire saját világképünket, vagyis együtt élünk a többszörös rendszerekkel, világokkal. Belső világunk konzisztenciáját nem hisszük teljességnek, egy pólussal való azonosulás helyett érezzük a világ dialektikáját. Képesek vagyunk élettervünket is változtatni, ha új szempontok merülnek, akár mi magunk, akár a környezetünk megváltozott.

Hogyan nyilvánul ez meg munka során, a szervezetben?

A szocializált tudattal rendelkező egyén igazodik a fontos emberekhez, a hatalomhoz, azt kommunikálja, amiről azt gondolja, hogy a többiek hallani akarják. Mások üzeneteit is ezen a szűrőn keresztül veszi: gyakran tulajdonít más jelentést azoknak, mint ami a küldő szándéka volt (mit akarhat tőlem?). Felnőtt életünk bizonyos részét mindannyian ebben az állapotban töltjük, és minden szervezetben vannak olyanok, akik ezen a szinten működnek. Ha szervezet kultúrája megkavarja, provokálja ezt a működést, fejlődést vár el az egyéntől, akkor az alkalmazkodni vágyás miatt segíthet feljutni ezeknek az embereknek a következő szintre. Ez lehet egy fejlődési lehetőség a teal szervezetekben is.

Az ön-felhatalmazó tudattal rendelkezők már nem mások, hanem saját kontextusuk szerint kommunikálnak és viselkednek – ez lehet nagyon jól működő is, de lehet, hogy tele van vakfoltokkal. A bejövő információkból azt szűrik ki, amik saját gondolkodási sémáiknak megfelelnek, saját terveiket segítik, képesek tehát fókuszálni a nekik fontosra, priorizálni. Lehetnek közülük olyanok, akik képesek maguk mellé állítani másokat (ez egy másik dimenzió), akkor vezetővé válnak. A legtöbb vezető valószínűleg ilyen. Ezen a  szinten veszélyes lehet, ha a fókuszból kimarad valami fontos, a fókusz nem változik, amikor a környezet, a kihívások változnak. Vagy, ha a „szűrő” egyáltalán nem veszi figyelembe az elvárásokat – ilyenkor az egyén saját terve nem illeszkedik a szervezethez... Ha ezt észreveszi az illető, ez elindíthatja a fejlődést a következő szint felé. Ehhez azonban az is kell, hogy az egyébként fókuszált, erős  tudatossága „beengedje” a kételkedést, elbírja a bizonytalanságot. Ezt elősegítheti a teal szervezet emberi teljességet (kételyeket, bizonytalanságok kifejezését) támogató kultúrája (wholeness).

Az ön-átalakító tudat már nem csak szűrőjén keresztül képes információkat fogadni, hanem tudja, hogy az tökéletlen, és meg tudja vizsgálni, hogyan működik. Nem csak saját tervei szerint fókuszál a történésekre, hanem teret hagy más nézőpontok, saját hitrendszeréhez nem illeszkedő információk bejutására is, azaz képes saját rendszerét finomítani. Vagyis nem csak saját térképén halad, hanem képes azt újratervezni is. A bejövő információk közül annak ad prioritást, ami jobbá teheti, ami provokálja gondolkodási rendszerét. Ők azok, akiknek a többiek szívesen küldenek ilyen információkat – vagyis ők azok a vezetők, akik tudatában vannak annak, hogy viselkedésükkel befolyásolják, hogy mások egyáltalán elő mernek-e hozakodni ilyen, szokatlan, akár „abnormális” gondolatokkal. Ahhoz, hogy egy teal szervezet evolúciós céljait (evolutionary purpose) teljesítse, erre a nyitottságra, befogadókészségre van szükség.

Saját tapasztalataim szerint erre a szintre eljutni nem könnyű. Sok nagyon jó szándékú, reformálni akaró, akár másokat is bevonó vezető változtatási szándéka feneklik meg azon, hogy „ő tudja a legjobban”. Sokszor panaszkodik, hogy a munkatársainak „nincs semmi ötlete, jobbító javaslata” – csak azt nem veszi észre, hogy az ő határozott világképe olyannyira kifejeződik a viselkedésében, kommunikációjában, hogy a többiek szépen leszoktak arról, hogy „rendszeren kívüli” gondolatokkal jöjjenek elő.

Talán ennyiből is sejthető, hogy a teal szervezet vezetőjének a legkomplexebb tudati szinten kell lennie, vagy legalábbis arrafelé tartania. Hiszen önállóságot, inspirációkat, a rendszer kritikáját, közös felépítését és jobbítását várja el a dolgozóktól. Amikor saját hatalmát átadja, szétosztja az önszerveződő csapatok között, pontosan azt fejezi ki, hogy „lehet, hogy ti jobban fogjátok csinálni, mint ahogy én irányítanám”. Amikor először hallottam a teal szervezetekről, pont emiatt gondoltam azt, hogy „ilyen állat pedig nincs”. De aztán kiderült, hogy a teal szervezetekben pont azok a gyakorlatok  működnek (pl. facilitált megbeszélések), azok a támogató módszerek vannak bevetve (pl. egyéni és team coaching), amik az egyének és a csoportok önreflexióját fejlesztik. A fenti modell ismeretében érthető, hogy miért. Úgyhogy optimista vagyok. 

 A sorozat 2. részében a DDO-k működési alapelvei és gyakorlatait fogom röviden leírni, a 3. részben pedig a könyvben ismertetett 3 vállalat konkrét gyakorlatait, szervezetfejlesztői megjegyzéseimmel együtt.. 

A poszt e könyv alapján íródott: R. Kegan, L.L. Lahey et al.: An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization, HBR Press, 2016.

Az ábra forrása (bár benne van a könyvben is): http://workingattheedge.org/2011/02/21/mental-complexity/ 

A bejegyzés trackback címe:

https://teal.blog.hu/api/trackback/id/tr9111069690

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.